Les outils que j'utilise

sont essentiellement ceux de l'Analyse Transactionnelle (AT) et de la T.O.B. (Théorie Organisationnelle de Berne). Ils permettent de faire un lien entre les dynamiques psychiques des personnes et la dynamique relationnelle globale de l'équipe.

L'idée de départ est que toute l'énergie psychique utilisée pour régler les problèmes relationnels dans l'équipe n'est plus disponible pour être investie dans l'activité qui fait la raison d'être de l'équipe.

La dynamique d'équipe a donc un impact très important sur la performance d'une équipe. Pour simplifier, on peut définir 4 niveaux de problèmes relationnels avec des conséquences différentes :

Pour établir mon diagnostic, je questionne donc les équipes pour cerner l'origine précise du problème relationnel.

La TOB fournit une grille d'analyse exhaustive et hiérarchisée dont voici les principaux éléments :

L’équipe ? Quelle équipe ?

Quelle est la frontière de l’équipe étudiée ? (une entreprise, un de ses services, une association, un site d'un groupe...)

Si on prend l’exemple d’une équipe sportive :

  • les joueurs en constituent les membres

  • le coach et les dirigeants du club appartiennent au leadership de l’équipe

  • on peut se demander où se situe le capitaine…

diagramme structure.bmp
Le leadership
  • quelles sont les personnes qui participent au leadership ? (question plus complexe qu’il n’y paraît…)

  • qui s’occupe de surveiller l’environnement pour y détecter d’éventuelles menaces ?

  • qui s’occupe de l'organisation concrète de l’activité ?

  • qui s’occupe de recueillir le ressenti des membres de l’équipe et leur expérience du terrain ?

  • si différentes personnes se partagent ces missions, la répartition est-elle clairement définie ?       Leur coopération est-elle étroite ?

  • quelle a été l’influence des anciens leaders de l’équipe ? Sont-ils toujours présents physiquement ou symboliquement ?

  • etc...

Le canon (ou les règles du jeu)
  • la raison d’exister de l’équipe est-elle clairement définie ?

  • cette raison d’exister se décline-t-elle en objectifs opérationnels cohérents ?

  • les règles d’organisation du travail sont-elles claires et adaptés aux objectifs opérationnels à atteindre ?

  • quelles sont les procédures prévues pour l’amélioration continue de ces règles, et pour garantir leur adéquation avec la réalité du terrain ?

  • l’organigramme de l’équipe permet-il de répondre au mieux à ces objectifs ?

  • quels sont les règles implicites de l’équipe ? Quelle est sa culture propre qui la rend unique ?

  • etc...

Les membres de l'équipe
  • le positionnement de chacun dans l’organigramme est-il clair ?

  • la place de chacun au sein de l’équipe est-elle conforme à ses attentes ?

  • la place de chacun dans le regard du leader est-elle conforme à ses attentes ?

  • les signes de reconnaissance positifs sont-ils facilement demandés et distribués dans l’équipe ?

  • etc...

Le travail de l'équipe
  • l’activité de l’équipe est-elle en conformité avec les règles et les besoins de l’environnement ?

  • quelles sont les instances qui permettent de régler les tensions :

    • au sein de l’équipe

    • entre les membres de l’équipe et le leadership

    • entre l’équipe et l’environnement ?

  • quelle est la part d’énergie psychique consacrée à régler ces tensions et celle qui reste pour l’activité à proprement parler ?

  • etc...

Ces différents champs de questionnement sont ceux mis en évidence par Elliot Fox, et qui sont résumés sur le dessin ci-contre.

Mais la TOB est bien plus qu’une check-list, c’est un ensemble de concepts structurés et cohérents qui repose sur une démarche scientifique, et qui est présentée dans le détail ici.

Diagramme Fox vertical.jpg